— Про проекты. Про технологии тоже интересно, но приедается. И так весь день сидишь эти технологии используешь.

— Я делаю проект Gelato (прим.: Gelato — облачный сервис для печати материалов и управления брендом). Проект живой и отзывчивый на изменения. Я пришёл в 2016 году. За это время и сама компания, и проект сильно изменились. Например, когда я пришёл, здесь был первый AngularJS. Настолько первый, что даже без компонентов. Это был полнейший стрём —нельзя так. Примерно за год появилось много компонентов и в итоге мы быстренько перешли на новый AngularJS. Наверняка у меня было бы другое ощущение динамики развития проекта и моих компетенций, если бы за этот год ничего не изменилось.

— Да, есть мягкая стратегия. Изначально Gelato был сервис только про печать, но потом оказалось, что помимо печати проблем у пользователей ещё гора—например, менеджмент бренда. В компании много маркетинговых процессов, которые сильно связаны с печатными материалами. Сервис должен всё это поддерживать.

Именно так развивается понимание того, что людям нужно. Когда приходится постоянно меняться — становится всё интереснее. Полгода назад у нас было развито направление «менеджмент бренда». Оказалось, что эта штука нужная, но мы кое-где ещё с печатью не закончили. Мы опять решили весь сервис поменять—и это весело! В умных статейках пишут про всякие продукты, что им надо часто меняться и часто реагировать на потребности пользователей. Вот и мы меняемся, а не как тапочки: надел один раз и носишь до последнего.

— На сам продукт. То есть продукт — это не заданное направление, а то, насколько ты помогаешь людям, или не помогаешь. Все изменения начинаются с понимания того, что людям нужно от продукта.

Допустим, у нас есть 10 гипотез. Мы все их перепробуем в любом случае. Если какая-то гипотеза не подтверждается— не надо её мучить, нужно попробовать другую. На год вперёд никогда не сможешь всё точно распланировать.

Гипотезы развиваются постепенно и проходят отбор. Ты можешь придумать три вперёд, но одна отвалится и вторая уже будет не нужна. Продукт-менеджеры постоянно общаются с пользователями, которые, например, жалуются на что-то. Из этого примерно выстраивается план, что можно изменить вообще.

— Из недавних программ по управлению проектами мне понравилась Asana (хотя она довольна известна). Там нет энтерпрайзовского оттенка, как в Jira и она не такая бесполезная как Trello. Вот в Trello сделал что-то и когда хочешь использовать эту программу для большего, то не получается. В Jira много всяких штук, которые должны тебе помогать. Но там нужно долго разбираться, как этим пользоваться. С одной стороны, ты можешь всё это изучить, но навряд ли это сделают другие — скорее всего никто не будет. Поэтому исчезает ценность всего этого. В Asana всё выглядит свеженько, как-то понятнее и ещё у них хорошее мобильное приложение.

— Может это и хорошо, потому что они начинают конкурировать и бороться за пользователя. Потом всё устаканится и станет понятно, какой продукт удобнее. В итоге выигрывает пользователь.

Мне нравится, как развивается мессенджер Telegram. Можно было бы подумать, что есть WhatsApp— зачем ещё что-то делать? Но они так хорошо делают, что WhatsApp уже не хочется использовать. Нравится, что они создают свою экосистему. Экосистема — это то, что удерживает людей вокруг продукта.

— Всё заканчивается тем, что приходится интегрировать свой сервис с другими. И когда они начинают хорошо между собой взаимодействовать — тогда круто! Нужно понимать, что твой проект не будет существовать в вакууме. Нужно уметь дружить с другими сервисами и делать это хорошо.

— Есть проблема, ты придумываешь какой-нибудь сценарий решения в вакууме — делаешь прототип и потом думаешь, как он будет жить в Интернете и в реальной жизни. Вот некоторые критерии качества:

• Жизнь в экосистеме.
• Учёт пользовательского сценария.
• Чтобы не ломалось.
• Интуитивно понятный интерфейс.

— Первое, что нужно—сделать прототип, второе—собрать фидбек.
Мы сейчас с другом пытаемся сделать приложение для мероприятий. Смысл в том, что ты заходишь на страничку, попадаешь на форму, в который создаёшь своё событие, и у тебя сразу появляется ссылка на него. Ты можешь своим друзьям-товарищам скинуть её — они зарегистрируются и там сразу будет чат, где они смогут обсудить предстоящее событие. Мы, конечно, попытались найти приложение с такой же идеей. Что-то похожее есть, но там серьёзная проблема в сценарии. Ты скачиваешь это приложение и создаёшь своё мероприятие. Затем высылаешь ссылку другу и он, переходя по ссылке, получает предложение установить приложение (а не информацию про само мероприятие!). Так делать нехорошо.

— Если бы была какая-то сфера, наиболее перспективная, то все бы там что-то делали и все жили бы хорошо. Успех продукта зависит больше от того, кто всё-таки за него возьмётся. До Gelato на рынке был какой-то сервис. Но в Gelato не было такого, что все судорожно начали что-то делать с печатью. Просто они сразу стали делать круто: получилось эффективно и прибыльно, чем могло бы получится у других.

Сейчас будут советы-мнения. Точно не нужно заниматься какими-то проектами, типа мобильных игр. Или как в некоторых веб-студиях: сделал за месяц несколько проектов — проекты ушли в космос, а клиенты просто ушли. Потом на следующий месяц также. Не успеваешь на проекте развиваться. Должно быть что-то долгоиграющее. В таких проектах с некоторыми проблемами ты вообще не встречаешься и у тебя в опыте может быть провал. Например, код плохой наслаивается всё больше и больше: в долгосрочных проектах ты можешь его переписывать и таким образом у тебя появляется ценный опыт.

— От людей и от задачи, которую решает продукт. В самой команде должно быть желание. И это необязательно желание сделать что-то своё. Нужно чем-то жертвовать, стараться что-то изменить.

Мне всегда хотелось внести какой-то вклад. В компаниях, в которых я работал, всегда было воздействие из вне на твоё развитие. Желание развиваться, по-моему, не с рождения приходит. Это и от окружения зависит. Если ты в окружении, которое постоянно развивается, то быстро растёшь. Если компания не поощряет создание такого окружения, то ребята начинают засиживаться.

Это зависит и от проектов, которые делаешь. Когда мы переезжали на новый AngularJS— у нас было много обсуждений. Потом другим командам рассказывали, как это делается. Если бы проект не развивался — то нечего было бы и рассказывать.

— Я не так давно стал об этом задумываться. В Новосибирске много всего проходит. У меня нет идеи, что куда-то ходить не надо или устойчивого желания, что куда-то надо. Вообще хотелось бы, чтобы было комьюнити. Мне сложно объективно представить нужны мероприятия или нет. Думаю, должно что-то происходить и должно что-то меняться от этого мероприятия. Оно должно само что-то создавать. Например, знакомить людей, которые сделают какую-то историю успеха.

Чаще всего акцент в мероприятии на тему, но это редко интересно. Интереснее, когда есть какая-то ценность.

— Решили всё это сделать, чтобы рассказать про Roowix клиентам, потенциальным сотрудникам и самим себе, чтобы закрепить своё состояние. Чувствовалась, что компания хочет развиваться. И отсутствие сайта и бренда стало ощущаться. Было непонятно, куда всех звать, чтобы с нами познакомиться.

Главный вывод: если ты заказчик — это не значит, что ты сидишь и ждёшь. Всё равно надо что-то делать, как-то подготавливаться и правильно формулировать требования.

— Если просто брать задачу в отрыве от всего — там всё просто. Есть какая-то технология, которая хорошо работает. У неё есть документация, практики. Ты вникаешь — применяешь на работе. Всё готово.

Если говорить про процессы в компании, то нужно уметь под них подстраиваться и себя дисциплинировать. Не забывать, что ты в команде работаешь. Понимать, как задачи, которые ты решаешь, встраиваются в бизнес.

Одно время я стал думать, что есть более общие проблемы. В той же разработке проблемы часто узконаправленные. Они в целом интересные, но приедаются. А в менеджменте проблемы более комплексные: задействованы другие люди, есть разные процессы. Их сложнее решать и интереснее. Там нет инструкции, что нужно делать так-то и у тебя бах — и всё получилось. Мне нравится, что в менеджменте есть неопределённость и лёгкая непредсказуемость.

— Сейчас я читаю книгу со смешным названием — «Высокоэффективный менеджмент» (прим.: автор — Эндрю Гроув, основатель Intel). Насколько смешное название — настолько она хорошая. Там много практических штук.

Про технологии книжки уже редко читаю, только статьи. На старте карьеры приходилось много узнавать про технологии. От этого начинал развиваться интерес, потому что на работе не можешь всего попробовать — всё равно узкий набор всяких штучек используешь. Недавно правда я пробовал читать книгу «Высокоэффективный инженер» (смеётся, и я тоже). Дядька из Гугла рассказывает, как быть классным инженером — в целом книга интересная, но я не дочитал.